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江湖聯想柳傳志

作者:《支點》特約記者 王芙蓉點擊次數:1384   發布日期:2020-01-07

核心提示:他是改革開放初期最早一批成功企業家之一,引領著時代。

 

聯想控股前董事長柳傳志

 

2019年12月18日,75歲的柳傳志正式卸任聯想控股董事長及執行董事,至此,在中國IT產業中舉足輕重的“元老級”人物,正式從商業舞臺謝幕。

作為聯想的靈魂人物,柳傳志帶領這家企業成為了走出國門的民族品牌。然而,聯想最近這些年遭遇不少挑戰。此前,柳傳志曾表示,希望聯想控股成為世界范圍內有影響力的國際化投資控股公司;希望聯想集團能越過當前的風險,在新的業務領域里打開一片天地。

 

“教父”的成功和局限

 

2004年,聯想20歲,柳傳志60歲。

意氣風發的柳傳志對著臺下年輕一輩聯想人說,我們這些聯想創業的老兵,已經將一面紅旗插在了民族工業的山峰上,上面書寫著“產業報國”幾個大字。柳傳志的辦公室里有一副字畫,寫著聯想控股的使命,第一句話就是“以產業報國為己任”。

在說出這番豪言壯語之前,聯想剛剛以12.5億美元收購IBM PC部門。這是一個經典的蛇吞象案例。聯想當年的營業額僅為30億美元,一年利潤2億多美元。而IBM PC部門營業額達130億美元,在被收購之前已虧損2億多美元。

這事是IBM主動找上門來的,最早是在2001年,聯想當時已經在實施多元化戰略,所以對IBM PC部門興趣寡淡,收購進展非常緩慢。而且當時國內還沒有可以借鑒的并購案例,柳傳志害怕這是個圈套,一旦失敗,聯想可能直接關張,所以內外部都不看好這筆交易。

聯想最初做電腦代理完成了資本的原始積累,但很快隨著PC進口許可證的取消,外國品牌如龍卷風般席卷中華大地,國產品牌被康柏、IBM和惠普“打”得暈頭轉向。當年火爆一時的長城電腦就沒能像長城般擋住外來壓力。

1994年,聯想開了3個月的會,研究對比了自己與外企在資金、技術、管理及人才上的優劣勢,決心主打自主品牌,不再只給外資品牌打工。楊元慶也是這個時候嶄露頭角的,帶領聯想電腦在激烈的競爭中突圍。

所以在2000年聯想分家時,年紀輕輕的楊元慶就成了接班人。當時聯想品牌在國內市場的份額占到28%,聯想一直在考慮往下如何發展的問題。柳傳志到美國通用公司總部克勞頓村待了半個月,目的是研究GE的多元化何以成功。柳傳志內心一直非常焦慮,當時一個個行業巨頭說倒就倒,高科技企業猝死的可能性非常大,他希望把雞蛋放在多個籃子里,干脆把聯想拆分。

主營PC的聯想集團分給了楊元慶,神州數碼分給了郭為。郭為比楊元慶大一歲,進入聯想的時間也早一年。兩人都是從聯想成長起來的年輕人,成績突出,根正苗紅,非常合柳傳志的意。

然而,多元化不理想,PC份額還被蠶食,聯想重新將主業聚焦在PC,收購IBM的PC業務也被快速提上日程。經過9個月的談判,2004年聯想與IBM的交易最終達成。當時的聯想可謂是春風得意馬蹄疾,更換了標識,簽約國際奧委會,開始了國際化戰略。

2008年,聯想就進入了《財富》全球500強,盡管排在第499位,但也算是國內第一家進入該榜單的民營企業。

8年以后,盡管已經悄然進入移動互聯網時代,但很多人沒有意識到,聯想在2012年首次超越惠普,成為全球第一大PC生產廠商。這一成績,國產手機行業直到現在也還沒有實現。

柳傳志的貢獻不僅在于聯想本身取得的成績,也因為他作為改革開放后第一代企業家,通過商業實踐和思考,形成的一套管理理論。

 

柳傳志早年工作照。

 

2002年,美國管理學會邀請柳傳志演講,他提出“管理三件論”——建班子、定戰略、帶團隊。這也成了他最經典的管理哲學,貫穿了他的商業始終。

優秀的管理者都有一個鮮明的特點:非常善于用通俗易懂的語言闡述管理理念。柳傳志提出過“木桶效應與指頭效應”“屋頂圖理論”“建班子、定戰略、帶隊伍”“復盤方法論”等一系列從實踐中總結出的理論,在中國企業界產生了深遠影響。畢竟在此之前,國內企業在管理上還無章可循。

唯一讓柳傳志頭疼的人,是曾經的黃金搭檔倪光南。倪光南比他大4歲,二人都曾在中科院計算機研究所工作,也是患難之交。兩人在聯想創辦的早期演繹了一段佳話,倪光南負責技術研發,柳傳志負責市場和戰略,彼此惺惺相惜。但發展理念的差異最終使得兩人分道揚鑣,也造就了一段長達數十年的恩怨紛爭。

此后,只要倪光南在公開場合出現,就少不了對當初路線之爭的詬病。以前聯想業績好,是民族自強的代表企業,倪光南的話對柳傳志殺傷力有限。畢竟倪光南的“技工貿”路線沒有被付諸實踐,成功與否誰也無法保證,而柳傳志帶領的聯想卻創造了一段又一段商業傳奇。

柳傳志曾解釋:“現在市場成為一種常識,也有了風險投資公司提供資金,另外有專門的職業經理人來幫助科研工作者管理。因此,可以一步直接進入主題‘技工貿’,不過聯想技術上實現重大突破,就是楊元慶他們考慮的事情了。”

但最近幾年,聯想光環褪去,陳年往事一次次被拿出來討論和反思,以前的常識變成了現在的原罪。

美團創始人王興曾評價聯想的路線之爭:相較于“技工貿”,柳傳志老先生當年主張的“貿工技”路線并沒有錯。事實上,華為正是沿著這條路線發展起來的,從早期代理程控交換機到自己造程控交換機,再逐步深入各方面的研發,乃至于自己做芯片和操作系統。

柳傳志也一直為自己辯護,認為不先通過貿易積累財富,就不可能有后面的自主品牌和技術研發。在當年,從零起步的計算機產業,無論是產業鏈還是技術積累都毫無優勢,唯一的優勢是市場足夠龐大,要在技術上硬碰硬確實不切實際。

所以以“貿工技”路線來否定柳傳志的成績并不恰當。但問題出在后半段,不管是“技工貿”還是“貿工技”,最終都要實現技術的自主。而聯想卻因保守而被資本市場掣肘,忽視了對技術的重視。

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